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我國民營企業管理模式及其制度創新研究

日期:2013-11-22 10:41:13 來源:www.078045.live 作者:優質論文網

  [摘 要]我國民營經濟的發展過程中一個主要的制約因素是管理模式和管理制度的僵化與落后,本文分析了民營企業發展過程中管理模式的演變路徑,指出了 家族式民營企業管理中存在的問題。闡述了民營企業在產權制度、人力資源開發、決策機制、激勵機制、企業文化等方面進行創新的具體思路。
  [關鍵詞]民營企業 家族式管理 管理模式 制度創新
 一、我國民營企業管理模式演變的路徑分析民營企業是我國改革開放的產物,經歷了一個從無到有、從小到大的發展歷程,其管理模式在其發展過程中大致經歷了以下三個發展階段和兩次轉變。
  第一個階段是初創期。我國大多數民營企業最初主要以來料加工、來樣生產的“家庭作坊”或“家庭車間”的形式來從事某一產品(或零部件)的生產。此時的 民營企業生產的產品數量少,品種單一,管理組織和結構簡單,企業成員主要由父子、夫妻、兄弟、親戚等家族成員所組成,除了雇傭必需的幾個幫工外,企業員工 數量很少。企業管理的主要特點是非正式組織結構且規模較小,企業資金來源主要由家族成員共同出資,企業產權幾乎是由家族成員共同擁有的一種純“共有式”家 族產權關系;經營方式主要是自產自銷或按照客戶的要求“按訂單生產”,產品銷售渠道比較單一,幾乎沒有自己獨立的銷售網絡。為了減少經營風險,穩定和節約 成本,民營企業在初創時期絕大多數企業家將企業所有權、管理決策權、人事權掌握在自己手中,是一種兩權高度集中的管理模式。
  第二階段是成長期。在這一階段,隨著企業發展規模的逐步擴大,企業產品產量迅速增長,品種也日益多樣化,基本上建立了比較穩定的銷售渠道。企業發展所 需要的資金和人員也日益增加,企業組織結構和管理也變得復雜,企業創始人的管理能力和水平也越來越難以應對日益復雜的企業管理,原有的家族式的管理方式已 難以適應企業快速發展的要求。此時的民營企業不僅在資金來源上越來越依靠外部資金的注入,如通過銀行貸款獲得資金、或接受其他機構和個人投資者的的投資、 或轉讓企業股份籌集資金等等。
  而且在企業經營管理上也會聘用外來人才來參與企業的日常經營管理。企業資產所有權結構變化以及所有權與經營權的相對分離,必然會打破企業原有的家族式 的產權關系和經營管理模式,形成以家族成員為主決定企業的重大發展戰略,企業的日常經營事務則更多授權企業聘用的經理人員來負責的企業管理格局。這樣,就 實現了企業管理模式“第一次飛躍”,即由“古典式的家族企業管理”模式向現代家族式企業治理模式的轉變。
  第三階段是快速發展期。隨著企業規模的進一步擴張,企業從原來的單一產品生產和服務向多種產品和服務的方向擴展,甚至有的企業已不滿足于現有的生產、 服務領域以及所占有的市場份額,開始嘗試走多元化的經營道路或跨國經營方式。在這種情形下,一方面,企業所需資金數額巨大,僅靠銀行貸款獲得資金來源既不 能及時滿足企業發展的需要,有時還面臨著較大的籌集風險,而從其他機構和個人投資者所籌集的資金來源又非常有限。因此,民營企業更多的是面向市場以股份制 的形式來滿足日益膨脹的資金需求。另一方面,企業內部部門林立、結構復雜、機構眾多,需要各類專門人才來經營管理企業。管理這樣一個龐大的企業或企業集 團,它對管理者提出了更高的要求,需要管理者具備更高的管理素質和能力,除了能履行一般的管理職能外,更需要有長遠的、戰略的和全局的眼光,還要能靈活處 理企業內部的各種復雜關系,協調好各方的利益,特別是與原家族成員和股東之間的關系。此時,一般的經營管理者也很難勝任如此復雜的管理工作,因而,民營企 業引入“職業經理人”就在情理之中了。通過股份制融資和引入職業經理人,使企業相對分散的股權形式客觀上形成了企業所有權和經營權的徹底分離。由此,實現 了企業的管理模式“第二次飛躍”,即從現代的家族式企業管理模式向現代企業管理模式轉變。
  需要指出的是,民營企業經營管理是一個復雜的系統工程,受到企業內外各種主觀和客觀因素的影響與制約。民營企業的管理模式通常會隨著企業規模的擴大而 發生轉變,但無論民營企業處于何種發展階段,其規模與管理模式轉變之間并沒有一種必然的聯系,這里探討的民營企業管理模式的演變只是一種理論的推演,并不 表明現實中民營企業管理模式演變的必然路徑。事實上,民營企業只有打破其僵化的管理模式,根據其內外環境來選擇適合企業發展的管理制度、管理方式和方法, 才能真正擺脫其管理困境。
  二、我國民營企業管理模式的制度缺陷分析我國民營企業管理模式,既有傳統的古典式家族企業管理模式,也有現代家族企業管理模式和現代企業管理模式。綜觀我國民營企業的管理現狀,目前,我國民營企業管理模式中存在的制度問題主要表現在以下幾個方面:
  第一,企業產權和控制權高度集中。我國民營企業管理中,大多以家族為中心,由一個家族成員任廠長、經理,其他管理機構則分別由親戚、朋友兼任,企業的 控制權不會輕易易位。在這些企業中,即使所有者可能要聘用一些管理人員作幫手,但所給的權限極為有限,主要負責管理日常事務,起不了較大作用。據調查表 明,“盡管我國民營企業中有77·99%采取了股權多元化的有限責任公司制度, 13·59%的企業更采取了股權多元化和社會化的股份有限公司制度。但家族制的實質并未改變。僅有27·4%的企業其企業主及家族成員共同擁有的股權在企 業股權中的比重在90%以下, 29·7%的企業其企業主及家族成員共同擁有的股權在企業股權中的比重在90%至接近100%之間, 42·9%的企業其企業主及家族成員共同擁有的股權在企業股權中的比重為100%”。家族制的弊端集中反映在企業拒絕內部市場化,企業的經營決策權始終被 擁有最多所有權的人掌握,而不是授予最有能力的人,這使得民營企業內部的各種資源不能實現最優化的配置,也難以實現最優的管理效率。
  民營企業“利益獨享”的原則使他們不愿意讓投資者來參股分享利益,也不愿產權結構向多元化轉變。所有者與經營者的同一,使得所有者能夠直接對企業的生 產經營全過程進行控制。在企業的初創階段,家族成員或同事、好友、鄰居等往往是最佳的創業合伙人、投資人,這主要是因為他們對經營目標的認同度高、信任度 高,而且具有很強的凝聚力。但是,這種排他性的產權安排加劇了民營企業融資的困難,使家族企業有限的物質資本動員能力與現代企業追求規模經濟的內在要求不 相適應,內部產權(索取權和控制權)配置結構的封閉性也與現代企業專業化分工管理的內在要求不相適應。
  第二,決策機制不健全,缺少科學的決策機制。管理既是一門科學,也是一門運用權力進行決策的藝術。權力運用得好、決策得當能使企業管理獲得最大的效 益,反之,則適得其反。在我國民營企業的經營管理中,一方面,家族式民營企業決策權大多集中在少數幾個家族成員甚至是某一個人手中,“家長制”和“一言 堂”現象比較普遍。據中國社會科學院民營研究中心的調查統計資料顯示,“企業重大決策仍由企業主本人作出的為62·9%,由總經理作出的為22·42%, 由部門負責人作出的為11·72%;由企業主和總經理共同作出的為9%,由企業主、總經理和部門經理共同作出的為8·2%。在財務決策中,由企業主本人作 出的為33·75%,由總經理作出的為33·57%,由部門負責人作出的為32·67%;由企業主和總經理共同作出的為5%,由企業主、總經理和部門經理 共同作出的為7·7%”。另一方面,由于家族式企業管理者的素質比較低,文化程度不高,缺乏應有的管理知識,常常憑感覺和經驗對企業進行經營與管理,缺少 一套科學的決策機制。此外,隨著企業內外部環境的變化,信息不完全和不對稱將逐漸超出家族成員擁有的有限經驗,企業難以適應復雜多變的市場環境,給企業生 存帶來風險。
  第三,人力資源管理僵化,企業發展后勁不足?,F代經濟發展表明,人力資源是企業的第一資源,人力資源管理是企業管理的核心。一方面,民營企業人力資源 缺乏,特別是缺少高素質的經營管理人才和技術人才。據有關資料統計,大學畢業生愿意到民營企業去工作的不到10%,碩士生不到3%,博士生幾乎為零。另一 方面,“任人唯親”使得民營企業家族成員之外的技術人才和管理人才得不到應有的地位、權力和尊重。員工普遍不關心企業的發展,大多“身在曹營心在漢”,一 旦找到一個更適合自己發展的機會便馬上“跳槽”,致使企業在技術和管理上缺少連續性,影響企業的進一步發展壯大。
  第四,缺乏創新的動力與活力。創新是企業管理的一項重要職能,特別是科學技術快速發展,市場需求瞬息萬變,社會關系也日益復雜,民營企業管理者每天都 會遇到新情況、新問題。如果因循守舊,墨守成規,就無法應付新形勢的挑戰,也無法完成日常的管理任務。我國民營企業缺乏創新動力,一方面是因為創新存在著 較大的風險,無論是技術創新、管理創新,還是制度創新和企業文化創新,創新風險對企業的影響都是巨大的;另一方面,民營企業在資金、技術、人才和市場等方 面存在缺陷,使得民營企業缺少創新能力。更關鍵的是,不少民營企業缺少創新意識,滿足于“小富即安”,滿足于現狀,滿足于“來料加工”、“模仿”、“冒 牌”和“貼牌”生產等,這使得大多數民營企業成了長不大的企業。
  三、制度創新:我國民營企業管理模式的創新方向民營企業管理模式實質上是由一系列的管理制度與管理方式所組成的。因而,管理模式創新的關鍵在于管理制 度與管理方式創新,即轉變原有的不適合企業發展與缺乏管理效率的管理制度和管理方式,建立和完善有利于企業發展和提高管理效率的管理制度和管理方式。針對 上文分析,民營企業的管理模式創新應主要考慮以下幾個方面:
  1·產權制度創新民營企業產權單一不利于民營企業的發展。民營企業實行多元化的產權結構不僅可以聚集更多的社會資本,在一定程度上解決家族式企業資金 瓶頸問題,使企業以較低的資本成本獲得規模經濟效益;還可以引入更多的外部智力,使企業的許多重大經營決策更加民主和透明,減少決策失誤的概率。具體來 說:一是通過增資擴股、出讓產權、資產轉讓等形式引入外部投資者,實現產權多元化;二是嘗試實行“雙產權制度”,即建立物力資本產權與人力資本產權并存, 二者相互結合、相互匹配、和諧共存的產權制度和形式。這種產權制度是與現代經濟發展中人力資本或智力資本的重要作用密切相關的,它需要企業拿出一部分股份 給那些對企業發展作出重大貢獻的人才,使他們不僅能獲得工薪收入也能從企業資本增值上獲得差額收入,使人力資本成為企業的真正股東,也就是企業的實際上的 產權主體;三是通過合作經營的方式資料來源:治理結構與民營企業競爭力把閑散的資金集中起來實現資本聯合,然后將資本以入股、借貸等方式投向充滿生機與活 力的其他企業。這樣,既可以促進民營企業產權的多元化發展,也不失為解決其資金“瓶頸”的一個有效途徑。
  2·人力資源開發與管理創新管理模式創新是以人才為基礎的創新活動,沒有大批真正高素質人才就不可能有真正的企業持久創新。為促進企業人力資源的開發 與管理,首先,民營企業自身一定要創造條件培育有利于人才成長的環境,不僅要使優秀人才進得來、留得住,而且還要給他們提供一個成長和發展的平臺,在人才 的使用上應堅持“任人唯賢”和“任人唯能”的標準,使真正的優秀人才能脫穎而出。其次,一個企業的人才是有限的,人才的能力也是有限的。作為一個優秀的企 業家應該是求賢若渴,主動走出去和大專院校和和科研院所“攀高結貴”,借助其智能優勢創造經濟優勢;同時還要善于學習和借鑒成功企業的經驗,力求突破人才 短缺“瓶頸”。再次,民營企業應樹立“以人為本”的現代管理觀念。要充分理解員工、尊重員工、關心員工,幫助員工解決困難,消除他們的后顧之憂;千方百計 采取各種措施吸引人才、留置人才,并通過教育、培訓、激勵等多種方式,加大對人力資源的開發力度;利用待遇、事業、情感、制度等多種方式充分調動企業員工 的積極性、主動性和創造性;充分利用和挖掘企業各種人才的潛能,做到人盡其才。最后,借鑒國內外企業的成功經驗,引入職業經理人也不失為解決企業經營管理 人才匱乏的一種有效途徑。
  3·決策機制創新毫無疑問,在民營企業發展過程中,加強對企業管理者的權力制約是至關重要的。針對民營企業中權力過分集中,企業主權力過大的問題,企 業應有一套切實可行的權力制約機制使其正常運轉。首先,要依法合理的配置權力資源,以權力制約權力,以權利制約權力,并在企業內部實行合理分權、適當放 權。其次,建立和健全企業內部的權責機制,形成權責明確、彼此制約、相互監督和高度協調的運行機制。最后,民營企業主應改變偏好發號施令“我是老板我說了 算”,忽視了員工的參與意識的傳統觀念,應勇于采納不同的意見和建議,集思廣益,在企業中倡導民主決策的氛圍。
  4·激勵機制創新民營企業管理模式建立的出發點是促進企業持續、穩定、健康發展,調動資產所有者與企業經營管理者的積極性,形成有利于企業發展的強大 合力。除通過法律、道德進行約束外,更重要的是建立有效的激勵機制,激勵與約束并重,促進企業發展,形成社會和企業、資產所有者與經營管理者共贏的局面。 其一,通過建立合理的績效考評體系和收入分配體系,建立收入、股權、期權相結合的激勵機制,充分調動經營管理者在企業管理過程中的積極性、主動性和創造 性,使經營者的未來與企業未來結合在一起,與企業同興衰、共榮辱。其二,運用契約的方式明確企業所有者與職業經理人之間的“委托—代理”關系,正確處理職 業經理人與家族成員管理者之間的利益關系,以制度來激勵職業經理人為企業服務。其三,根據企業自身實際,建立科學合理的規章制度,通過制度進行管理,合理 分工,建立健全相應的權責利制度,明確各個層級管理者的職權范圍,改變權力過分集中、辦事效率低下的局面。
  5·企業文化創新企業文化作為企業共有價值觀的一種體現,是企業競爭力的核心所在,在企業的管理中起著越來越重要的作用。民營企業加強文化建設是內塑 素質、外塑形象,提高民營企業整體素質,促進其健康發展的一條有效途徑。企業文化建設具有“強烈的凝聚功能、嚴格的約束功能、良好的導向功能、提高素質的 催化功能、開啟創新的功能、協調及溝通和輻射的功能”。①民營企業文化創新的核心內容應包括:第一,合作共生文化,資源的稀缺性和市場的相對狹小性使得市 場競爭是殘酷的,排他性的。企業與企業之間如同人與人之間一樣,在強與弱、優與劣之間都沒有一個絕對的界限,而且相互之間又具有一定的“互補性”。因而, 民營企業與競爭對手應是在“競爭中合作”、在“合作中競爭”的一種關系,力求達到雙贏。
  第二,創新性文化,創新能力是衡量民營企業競爭力的重要指標。任何一個企業,不管其規模大小,從事劉海軍,姜芳:我國民營企業文化建設若干問題芻議什 么行業,只要離開了創新,就不可能有持續的競爭力,不可能真正打造良好的企業品牌。建立創新性企業文化,民營企業不僅要在企業內部營造一種全員創新的觀 念,樹立全員創新意識,獎勵創新成果,而且在企業的日常經營管理過程中也要有鼓勵創新思想,敢于試錯,寬容創新失敗的理念。
      第三,誠信文化。誠信文化作為一種道德規范理念,是指在人際交往活動中,以誠實守信為準則進行自律和他律的一種道德法則。民營企業在經營管理中要堅持公 平、公正、守法和信守合同的原則,樹立良好的企業信譽。第四,開放、融合的文化。民營企業既要保留傳統家族式文化中積極可取的東西,又要勇于吸收和借鑒現 代企業文化中的先進經營模式和管理理念,建立一種全新的融合了家族文化精髓的現代企業文化。第五,學習型文化。民營企業要建立學習型的組織,無論是企業家 還是企業員工,都要樹立終生學習的觀念,相互協作與交流,及時把握市場動態和發展趨勢,不斷提高企業的經營管理水平,以適應企業內外部環境的變化。
  四、基本結論從理論上講,民營企業在不同的發展階段的管理模式各有其優勢與劣勢,由于不同企業的內部條件和外部環境的差異,因而不可能有千古不變的適 合所有企業的萬能模式。民營企業切不可強求一律而照搬模式,否則只會適得其反。筆者認為,民營企業管理既有一般企業管理的共性,更有其管理的特性;在搞好 企業內部基礎管理的同時,應根據企業的實際情況、客觀分析行業、地區以及自身的優勢與不足,正確衡量企業所處的發展階段,科學評估企業的監督管理成本,選 擇符合企業發展要求的、靈活的、適應性強的管理模式。在民營企業管理中,即使模式不變,企業的管理方式也要隨著時代的變化,不斷賦予新的內容,只有這樣, 才能使企業更好地適應現代市場競爭的要求。在具體的管理制度上,民營企業在順應時代發展要求和外部環境變化的基礎上,應重點在企業產權制度、企業決策機 制、激勵機制、人力資源開發與管理、企業文化等方面進行變革和創新。
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