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中小企業人力資源管理存在的問題及對策

日期:2013-11-22 10:38:35 來源:www.078045.live 作者:優質論文網

   摘 要 人力資源管理工作的好壞關系到我國中小企業的未來發展。
  目前,我國中小企業人力資源管理中存在的主要問題有人力資源短缺、對員工的培訓嚴重不足、對人力資源尤其是主要的技術和管理人員的激勵乏力以及人力資源配置隨意性大等。
  為此,文章就確立人才制勝和以人為本的觀念,做好人力資源管理的建章立制工作,構筑吸引、凝聚人才的平臺,做好人力資源的培訓工作以及建立一套行之有效的激勵機制等方面進行了探析。
  關鍵詞 中小企業 人力資源管理 科學配置
   1中小企業人力資源管理的特點人力資源管理的特點和業務內容決定了人力資源管理不能再繼續沿用過去傳統的人事部門管理人才的方式, 對中小企業來說, 取決于中小企業人力資源管理的特點。
 ?。?)由于企業規模偏小,企業職能部門及崗位的劃分不可能像大企業那樣細,人力資源管理的專門人員少。在這種情況下,將人力資源管理的所有工作交給幾 個人事干部是不現實的。這時,企業人力資源管理部門或人員的工作重點應該放在基礎的人力資源體系設計上,比如崗位分析、崗位評價。 對于人力資源規劃、招聘、培訓、績效、薪酬等工作,主要是做好服務支持。以招聘工作為例,招聘工作的招募、選拔、錄用等環節中, 其中的關鍵———選拔環節應由各部門負責人把關,招募、錄用等事務性工作由人事部門負責。
 ?。?)對于企業的人力資源管理工作,經常強調不是人力資源部一個部門的事,而是整個企業的事, 非人力資源經理的管理者擔負著重要的人力資源管理的職責。 由于中小企業人數少, 部門負責人與員工關系相對于大企業更為緊密,因此,中小企業的人力資源管理需要更多地借助各部門負責人的力量。
 ?。?)中小企業的人力資源戰略規劃是組織發展戰略的一個非常重要的內容,人力資源規劃必須列入人力資源管理的常規業務內容, 但是人力資源部自身的力量可能無法承擔這個任務, 需要由企業決策層來主持, 人力資源管理部門和部門負責人來協助。
 ?。?)中小企業受傳統的人事管理影響,很難實現從傳統人事管理過渡到真正意義上的現代人力資源管理的軌道上來。所以,各部門間很難做到互相協作、 共同完成中小企業的人力資源管理工作。 而作為中小企業,要做好人力資源管理工作,是離不開決策層的指導和支持及各部門負責人的通力合作的, 否則人力資源部門無法開展日常性的人力資源管理工作。
  2中小企業人力資源管理的問題2.1 “先天不足”大部分中小企業由于人員規模、 資金實力等因素的約束,導致在下列方面的“先天不足”。
 ?。?)人力資源管理力量問題。 對大多數中小企業來說, 沒有健全的人力資源管理部門, 例如很多企業由經理辦公室代管實行人事管理職能;人力資源管理人員少,缺乏專業人力資源管理人才, 人數還一般不會超過兩個。 這種力量配備能夠完成常規的人事管理職能就不錯了, 要想發揮現代的人力資源管理職能基本沒有可能。
 ?。?)人力資源管理人員素質問題。 從事人力資源管理的人員一般不具備本專業必備的管理知識,經驗上也比較欠缺;這就導致事務性工作比如檔案管理、 入職離職手續等開展尚可, 人力資源管理專業模塊的工作無法順利開展, 這也是中小企業人力資源管理“先天不足”的表現之一。
 ?。?)中小企業管理者的主觀因素。 出于市場競爭, 管理者更多關注業務層面的問題,投入到內部管理工作的精力很少;部分中小企業管理者在主觀上也存在認識的誤區,認為“攘外而不必安內”。
  2.2缺乏科學適用的人力資源管理方法比較典型的問題表現在以下兩個層面:
 ?。?)管理模式層面。 基于中小企業的現狀, 人力資源管理應該基于何種工作模式開展呢?具體來說,中小企業采用怎樣的人力資源管理模式才能保證其人力資源管理職能能夠較為充分地得到實行? 與大企業有什么區別?
 ?。?)操作層面問題 。 具體說有以下幾點: ①崗位體系管理與崗位界定不明晰的矛盾。我們知道,人力資源管理體系建立的基礎是崗位管理體系, 其他人力資源管理工作諸如招聘、薪酬管理、績效管理都需要建立在崗位管理健全的基礎上。 而中小企業由于人員較少, 崗位的區分不是非常明晰, 傳統的大企業運用的崗位設計方法和理論在中小企業不是很適合。 這樣就產生中小企業人力資源管理存在的問題及對策了中小企業建立崗位管理體系與無法清晰界定崗位之間的矛盾; ②低支付能力與薪酬管理的激勵效果的矛盾。 大部分中小企業的管理者需要面臨資金短缺的問題,在現有薪酬支付能力的情況下如何提升激勵的效果是中小企業人力資源管理中需要考慮的問題;③績效管理科學 性、完備性與可操作性的矛盾。 很多大企業請咨詢公司做好了績效管理方案后卻放在案頭, 下不了決心實施。 原因無外乎績效管理方案可能不適合于公司現狀或者績效管理體系的實施確實需要耗費大量的人力物力。 而中小企業的這種矛盾更加突出, 如何解決這個矛盾是中小企業實行績效管理的關鍵;④人才吸引力低與人才獲取的矛盾。 國內的中小企業與大企業相比對于人才的吸引力低是眾所周知的, 從人才招聘會上各自展臺前的人數就可以看出來。
  3解決問題的方法對于中小企業來說, 要解決這些問題需要從人力資源管理的各個環節著手,樹立現代人力資源管理觀念, 把人力資源管理的六大模塊工作做好, 才能真正地從傳統的人事管理過渡到現代意義上的人力資源管理上來。
  3.1企業整體的人力資源戰略規劃對于一個要做大做強的中小企業來講,企業現在是一個什么樣的人力狀況,企業未來需要哪種人才,需要多少人才,如何引 進人才等這些問題, 公司必須有一個總體的人力資源預測和規劃。 沒有目標就沒有方向,沒有戰略就沒有發展。人力資源管理部門對企業發展提供的戰略性支持主要體現在人力資源規劃方面。 人力資源規劃現在已經成為企業整體戰略的重要組成部分, 沒有人力資源支持的企業戰略往往以失敗而告終。因此,中小企業在人力資源規劃中要注意企業的發展和員工的發展是互相依托、互相促進的關系。如果只考慮了企 業的發展需要,而忽視了員工的發展,則會有損企業發展目標的達成。 優秀的人力資源規劃, 一定是能夠使企業和員工得到長期利益的計劃, 一定是能夠使企業和員工共同發展的計劃。 通過人力資源規劃將企業目標和策略轉化為對人力的需求, 有效達成質和量、長期和短期的人力供求平衡,包括企業宏觀、微觀、長期、短期的人力資源招聘、使用、培訓、晉升、調遷等計劃,實現人力資源的科學合理利 用。當然,制定人力資源規劃的同時, 還應結合人力資源管理的職能,建立各項規章制度,通過規范用工制度、 在企業內部構建良好的人力資源配置系統等,進一步規范管理模式。
  3.2人才招聘中小企業的人才招聘工作是企業引進人才、培養人才的第一步,新進員工是否具有開發潛力和培養價值, 主要取決于這個環節的把關。根據招聘人才層次的不同,可以分為基層、中層、高層三類人員,不同層次的招聘, 在招聘之前都應有與崗位相匹配的考核指標, 而不是能力、 學歷越高越好。 比如對基層人員,企業就不能把學歷、工作經驗和職業能力當作考核重點, 而是應該對該應聘者的工作態度、 對企業的忠誠度和一個員工的基本素質有一個準確的審視。 相反,對中層和高層人員來講,企業要準確把握的就應該是其職業能力和專業特長,你在該領域有多少工作經驗?你自身具備何種職業能力? 你從事該職業后有哪些創新思路?你的職業道德如何等等。這些才是最關鍵的。 特別要提出的是對中高層人員,如果他的職業道德有問題,那么無論他有多大的能力和智慧, 企業都不能讓這種人到公司來, 因為他對公司是一個潛在的“恐怖分子”,一旦反目,破壞性極強;在人員面試環節, 面試的成員組成也要合理得當,基層人員的面試要求相對較低,由人力資源部招聘專員和用人單位的 2~3 人即可,但對于中高層應聘者,公司必須派部門主管以上職位人員對其進行考核面試,否則就不能達到預期的面試效果; 新員工的錄用工作也必須做到信息暢通、準確及時,否則, 優秀的人才就有可能被別人捷足先登,自己之前的工作也就白費了。到了員工試用期間, 公司第一步要做的就是讓員工熟悉企業環境和了解企業文化以及初步的工作適應,經過 2~3 個月的實習后,如果發現有員工不能適應企業文化或職位要求,應果斷辭退,絕不能將就著用人。
  3.3培訓管理與大型企業相比, 中小企業的培訓學習環節相對單一薄弱, 這是企業成長發展的又一障礙。企業沒有學習就沒有成長,沒有成長就沒有發展,因此,加強中小企業的培訓學習工作, 對中小企業發展具有深遠意義。 企業的培訓應該內訓、 外訓雙管齊下, 企業每年年初都應拿出一定的培訓費用預算,做出外部培訓的年度計劃,比如加入一些有知名度的咨詢管理公司或職業企業培訓公司, 還要定期請外部專業人士到公司進行公司團體培訓;同時,公司也應定期開展相應的內部培訓, 時間不論是 1 個星期還是 1 個月 1 次都應堅持到底, 不能虎頭蛇尾。當然,做這些工作的前提就是員工要有學習興趣, 如果員工沒有學習的欲望, 那么公司的一切學習計劃都惘然,所以, 企業的培訓要求公司自上而下全員主動學習,公司領導首先要重視培訓工作,要做學習榜樣, 很多中小企業的老板把對員工的培訓天天掛在嘴邊, 自己卻從不參加學習, 這種領導絕不會使企業形成學習型企業。然后就是公司的人力資源部,企業員工是否具有學習欲望, 很大程度上取決于人力資源部的培訓內容和培訓方式,因此,人力資源部在培訓之前做好培訓需求調查工作是做好企業內部培訓的首要環節。
  3.4績效考核目前, 大多數中小企業主已意識到企業做績效考核的重要性, 遺憾的是很少有老板能從自己企業的實際出發去做考核,他們往往只是口頭要求人力資源部拿出一套績效考核方案, 而不管考核結果是否奏效,而人力資源部也由于沒有豐富的經驗,為了應付差事就生套成熟企業的考核方案, 結果考核方案往往因水土不服而不能“善始善終”。 所以,中小企業的績效考核要根據企業自身的特色去制定標準,比如,對中小企業的銷售部進行考核, 首先要求銷售經理一同參與人力資源部考核方案的制定, 根據銷售經理在銷售管理工作中的實際需求和建議, 由人力資源部確定具體的考核項目和考核指標, 這樣有了銷售經理的共同參與和一致認可, 接下來的考核實施就能很順利地進行, 考核結果也才有實際意義, 而不是直接去拿一套大企業銷售部的考核方案去考核??傊?,中小企業的績效考核必須在高層的大力支持下, 結合企業自身的特色做出考核方案才能持久、持續、有效地開展下去。


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