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電力施工企業項目導向型組織結構設計

日期:2013-08-20 11:17:12 來源:www.078045.live 作者:優質論文網

緒 論 
企業管理組織是企業經營戰略的實施主體,是企業經營生產的前提條件,是企業開展管理活動的基礎。企業只有保持整個組織的有序運轉,其經營目標才能順利實現。
本章在分析問題的基礎上,簡述了論文的研究意義、研究框架和采用的主要研究方法。
 
第一節  問題的提出和研究的意義
1.1  問題的提出
論文的選題是基于筆者在所供職的湖北省輸變電工程公司實際工作的總結與探索。在成功實現主營業務擴張和經營業務多元化并確定了企業經營戰略后(從單純的施工管理型向施工管理型過度),湖北省輸變電工程公司需要從組織層面進行一系列創新,以從根本上保障企業戰略目標的實現。筆者作為企業項目管理負責人在承擔這項任務之后,發現:雖然國內外有關企業組織機構設計的相關理論和研究很多,但一般的理論和研究對電力工程項目施工企業的組織結構設計的實際指導意義并不太強,需要結合電力工程項目施工企業管理的特點進行完善和豐富。因此,筆者在著手進行2009年公司組織機構調整方案修訂工作前,即開始著手進行電力工程項目施工企業組織結構設計方面的學習和研究。
企業是一個復雜的組織形式,對企業組織進行有效的管理是現代企業管理的一項重要內容。企業目標的完成,需要按照管理體制的要求,結合行業特點,企業自身發展的不同階段,對各個部門和人員進行合理的分工,最終形成不同部門和崗位,來分別承擔和完成企業總體目標所分配的責任、義務與相互關系,這些構成了企業組織結構的基本內容。
本文中的電力工程項目施工企業專指以承接電力基建工程施工項目為主營業務的企業,它與生產制造類企業的最大區別在于其產品的獨特性。電力工程項目施工企業的唯一“產品”是建設完成的電力工程項目。因此,電力工程項目施工企業的主要活動都是圍繞如何獲得工程施工合同和確保高效地履行合同來開展的。和其他企業的項目管理不同,電力工程項目施工企業的項目管理不容許失敗。因為沒有人愿意花錢“購買一個失敗的產品”,一個失敗的電力工程項目對電力工程項目施工企業而言則意味著會失去市場信譽,也就意味著在殘酷的市場競爭中喪失生存的機會。
對于電力工程項目施工企業而言,盡可能多的完成施工項目是產生經營收入的主要來源,是企業賴以生存與發展的基礎。雖然企業各級組織機構并不直接創造價值,但組織結構和管控模式對整個電力工程項目施工企業的價值創造卻起著非常重要的保障作用。隨著同步管理的工程施工項目數量的增多,企業項目管理的理念和組織結構也要不斷的更新,單一項目管理向多項目管理邁進,多項目管理向項目治理發展,企業的每一步發展與壯大,都需要一套與之相適應的理論體系和組織結構來支撐。如何在單一項目上獲得最大利潤?如何增加多個項目工程管理的協同效益?如何在多個項目同時運作中,管理各利益主體的投入資源,實現多個電力工程項目的共同成功?這一系列問題都擺在了電力工程項目施工企業面前,如何化解這些矛盾,如何轉“危”為“機”,都是提升企業的項目管理水平,降低項目管理失敗對企業經營的風險要迫切思考的問題,同時也是對電力工程項目施工企業傳統項目管理模式提出的新的挑戰。
1.2  研究的意義
隨著電力工程施工企業的不斷發展,多項目管理逐步成為電力工程項目施工企業管理的中心,但這與傳統組織結構上的不適應越來越成為制約電力工程項目施工企業快速健康發展的主要矛盾。主要體現在其經營的長期性和項目管理的臨時性之間的沖突??v觀電力工程項目施工企業的現有項目管理模式,多數企業都選擇了以現代項目管理理論為基礎的項目式、矩陣式或復合式的組織結構。在這些組織模式的選擇下,企業管理層級被劃分為以下三層:企業決策層、企業管理層和項目管理層。企業管理的內容也隨之而劃分為企業管理和項目管理兩個層面。企業管理的目標之一是實現永續經營,而項目管理的目標則是項目的相關方滿意。這種長期經營目標和短期項目目標之間的沖突,對工程項目施工企業的經營管理提出了更新的挑戰。
此外,在我國電力工程項目施工企業計劃經濟時代形成的職能式“科層制”組織結構的烙印還沒有完全消退。其組織結構的典型弊端還在繼續影響著已經發展起來的工程項目施工企業的項目管理組織結構。這些影響集中表現為企業沒有充分認識到“將按照項目進行管理作為組織戰略”思想的重要性。也就是說,電力工程項目施工企業沒有建立項目導向型的企業管理架構,沒有真正實現單個項目管理的目標與企業的總體發展戰略目標的和諧統一。這就給工程項目施工企業的進一步發展帶來一系列的問題,主要表現在以下幾個方面:
(1)企業同期運作的工程項目越來越多,而單項目各自為戰的現象非常普遍,組織結構不能很好的適應多項目管理的需求,企業項目集約管理效果不明顯,企業資源浪費嚴重;
(2)企業決策層、企業管理層和項目管理層的權責分配困難;
(3)總部的職能管理對工程施工項目部管理支持和管控力度在逐步減弱,導致了由單個項目管理失敗而造成企業經營風險的增加;
(4)項目管理的知識經驗不能充分在企業內實現共享,影響了企業知識管理的有效開展,阻礙了企業項目管理能力的持續提升。
因此,開展對電力工程項目施工企業如何構建與企業發展目標相適應的企業組織機構設計的研究就顯得十分必要。
 
第二節  國內外研究動態及評述
2.1  國內外理論研究的相關成果
2.1.1  何為項目
對于“項目”,其定義很多,許多管理專家都用簡單通俗的語言對項目進行抽象性概括和描述。在許多文獻中常引用1964年 Martino的定義:“項目為一個具有規定開始和結束時間的任務,它需要使用一種或多種資源,具有許多個為完成該任務(或者項目)所必須完成的互相獨立、互相聯系、互相依賴的活動。”
但是,這個定義還不能將項目與人們常見的一些生產過程相區別。所以人們常通過對項目的特征描述予以定義,例如ISO 10006定義項目為,“具有獨特的過程,有開始和結束日期,由一系列相互協調和受控的活動組成。過程的實施是為了達到規定的目標,包括滿足時間、費用和資源等約束條件”。

 


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